新(xīn)時期，如何做好國(guó)際工(gōng)程項目采購(gòu)管理(lǐ)？

   随着國(guó)際工(gōng)程建設市場的蓬勃發展，競争也日益激烈。在項目執行過程中(zhōng)，物(wù)資采購(gòu)對工(gōng)程建設總承包商(shāng)實現項目管理(lǐ)效益目标至關重要。本文(wén)結合國(guó)際企業采購(gòu)管理(lǐ)的發展趨勢，針對國(guó)際工(gōng)程采購(gòu)特點、難點、流程、風險進行分(fēn)析，提出加強采購(gòu)管理(lǐ)的具(jù)體(tǐ)措施及幫助實現項目管理(lǐ)目标、最大化創造價值的對策和建議。

國(guó)際工(gōng)程承包中(zhōng)物(wù)資采購(gòu)的價值作(zuò)用(yòng)

   近年來，國(guó)際工(gōng)程承包市場處于快速發展時期，在國(guó)家“走出去”“一帶一路”等倡議引領下，越來越多(duō)的中(zhōng)國(guó)企業參與國(guó)際工(gōng)程項目建設且規模日益增大。據統計，2020年我國(guó)對外承包工(gōng)程新(xīn)簽合同額高達2555.4億美元，ENR全球承包商(shāng)250強榜單中(zhōng)74家中(zhōng)國(guó)企業上榜，平均國(guó)際營業額為(wèi)16.22億美元，國(guó)際業務(wù)平均占比為(wèi)11.9%，前10強企業中(zhōng)有(yǒu)7家來自于中(zhōng)國(guó)。與此同時，業主對國(guó)際工(gōng)程建設項目的工(gōng)期進度、投資造價、建設質(zhì)量等方面要求越來越高，對參與建設的企業産(chǎn)業鏈、供應鏈、作(zuò)業鏈的資源整合能(néng)力、價值創造能(néng)力、服務(wù)保證能(néng)力均提出了更高的要求。

   在國(guó)際工(gōng)程建設市場，業主普遍采用(yòng)設計、采購(gòu)、施工(gōng)（EPC）總承包發包模式，旨在通過采用(yòng)優秀總承包商(shāng)的标準化項目管理(lǐ)以及過程控制程序最大化優化資源配置，實現業主方減少管理(lǐ)投入、降低風險、縮短工(gōng)期、控制投資等目标。由于國(guó)際工(gōng)程項目經常受到多(duō)種複雜外界因素的影響，總承包商(shāng)承擔的進度、質(zhì)量，尤其是成本風險較大，工(gōng)程項目效益完全取決總承包商(shāng)的經驗及水平。總承包項目中(zhōng)物(wù)資采購(gòu)額一般占合同額的50%–60%，其實施的好壞以及風險管控的優劣，直接決定項目盈虧及經營效益的多(duō)少。采購(gòu)環節成本每降低1%，企業利潤可(kě)以增加5%–10%，由此可(kě)見，物(wù)資采購(gòu)對實現工(gōng)程項目進度、費用(yòng)、質(zhì)量、安(ān)全等管理(lǐ)績效目标發揮了重要作(zuò)用(yòng)，因而加強采購(gòu)管理(lǐ)，提升價值創造工(gōng)作(zuò)非常重要。

國(guó)際企業采購(gòu)管理(lǐ)的發展趨勢

   随着現代工(gōng)程建設企業對采購(gòu)重要性認識逐漸增強，國(guó)際EPC項目的競争已經從單純依靠廉價勞動力逐步轉向對市場資源整合能(néng)力的競争。采購(gòu)處于EPC工(gōng)程總承包項目設計與施工(gōng)的中(zhōng)間環節，對外是連接業主要求與供應商(shāng)供貨的重要橋梁，對内是深化設計及加速施工(gōng)作(zuò)業的有(yǒu)力支撐。越來越多(duō)的企業采購(gòu)管理(lǐ)由傳統交易模式向供應鏈管理(lǐ)轉變，在項目整體(tǐ)供應鏈中(zhōng)承上啓下的重要位置越來越突出。伴随采購(gòu)工(gōng)作(zuò)内容由被動采購(gòu)轉變為(wèi)主動與協作(zuò)的價值創造，工(gōng)程采購(gòu)管理(lǐ)也不再局限于對采買、催交、檢驗、物(wù)流、倉儲、驗收、現場服務(wù)等環節的簡單管理(lǐ)，而是轉變為(wèi)供應鏈、作(zuò)業鏈的數字化管理(lǐ)，采購(gòu)管理(lǐ)的總體(tǐ)趨勢已由降低采購(gòu)成本階段向價值創造階段發展。一些國(guó)際知名(míng)企業已将采購(gòu)部門定位為(wèi)價值創造部門，采購(gòu)不再是執行采買工(gōng)作(zuò)的成本中(zhōng)心，而是企業的利潤中(zhōng)心、價值中(zhōng)心，對采購(gòu)的要求不再是簡單的采辦(bàn)服務(wù)，而是打造增強企業核心競争力的供應鏈體(tǐ)系。

   世界一流企業的采購(gòu)管理(lǐ)正在由降本階段向價值創造階段、供應鏈整合乃至智慧化采購(gòu)發展，主要體(tǐ)現在以下幾個方面：一是領先的價值創造能(néng)力。能(néng)夠主動管理(lǐ)需求，以“總擁有(yǒu)成本”思維進行成本控制，對供應市場做出準确分(fēn)析判斷。二是較強的供應鏈整合能(néng)力。有(yǒu)能(néng)力對供應商(shāng)關系進行管理(lǐ)，聯合供應資源開展戰略采購(gòu)以實現總體(tǐ)目标。三是全球資源配置能(néng)力。可(kě)以在全球範圍内進行尋源，采購(gòu)标準在世界範圍内有(yǒu)一定的導向作(zuò)用(yòng)。四是完善的采購(gòu)管控能(néng)力。具(jù)備清晰的采購(gòu)戰略和規劃，有(yǒu)健全的采購(gòu)專業人員培養和選拔機制，具(jù)有(yǒu)規範的過程管控能(néng)力以及科(kē)學(xué)的采購(gòu)績效評估。五是具(jù)備高效的倉儲物(wù)流能(néng)力。積極踐行零庫存管理(lǐ)理(lǐ)念。六是利用(yòng)數字化手段開展智慧化采購(gòu)的能(néng)力。以強大的信息技(jì )術為(wèi)支撐，實現自動下單、自動評标、全景監控等采購(gòu)動作(zuò)。

國(guó)際企業采購(gòu)管理(lǐ)能(néng)力發展階段

國(guó)際工(gōng)程項目采購(gòu)的特點及難點 

   國(guó)際工(gōng)程項目中(zhōng)，受項目所在國(guó)文(wén)化、地域、社會環境、經濟環境、業主要求等影響，采購(gòu)項目風險非常高，主要包括以下6點：一是合同中(zhōng)明确物(wù)資采購(gòu)标準高、規定多(duō)、要求細，國(guó)内企業對業主及當地的标準法律法規不熟悉，對産(chǎn)品質(zhì)量要求理(lǐ)解不細緻，大大增加了采購(gòu)難度；二是業主審核嚴、節奏慢、效率低，在實施采購(gòu)過程審批時間長(cháng)，國(guó)内企業對審批流程、要求、重點等不掌握、不适應、不習慣；三是财務(wù)管理(lǐ)環節多(duō)、風險高，資金風險、保函風險、保險及理(lǐ)賠風險、外彙及彙率風險、财稅風險、付款風險、結算風險導緻隐形成本較高；四是對當地物(wù)資狀況不熟悉，部分(fēn)國(guó)家當地物(wù)資匮乏，可(kě)依托資源不足，對于緊急采購(gòu)和零星采購(gòu)周期長(cháng)、費用(yòng)高；五是語言能(néng)力弱、經驗缺、聯絡少，面對困難和問題，無法快速溝通了解對方真實想法，無法采取有(yǒu)效措施快速解決；六是針對潛在風險，未組織有(yǒu)效風險辨識評估并制定應對措施，一旦風險出現，經常措手不及、倉促應對，小(xiǎo)風險容易轉變成大風險。

   由于國(guó)際工(gōng)程項目的特殊性，在物(wù)資采購(gòu)管理(lǐ)的過程中(zhōng)增加了較多(duō)環節，包含業主及當地政府審批、全球供應鏈采買制造催交、長(cháng)距離物(wù)流運輸、原産(chǎn)地證明開立、進出口報關清關、進出口稅費減免辦(bàn)理(lǐ)、外彙資金收付等大量工(gōng)作(zuò)，采購(gòu)周期一般比國(guó)内工(gōng)程項目要長(cháng)1/3,由此導緻境外工(gōng)程項目物(wù)資采購(gòu)管理(lǐ)難度比較大。

   國(guó)際工(gōng)程建設項目所在國(guó)物(wù)資進口政策多(duō)，尤其在歐美及中(zhōng)東地區(qū)項目，業主對設備材料标準高，很(hěn)多(duō)明确要求非中(zhōng)國(guó)産(chǎn)地供應商(shāng)，采用(yòng)全球供應商(shāng)資源。部分(fēn)國(guó)内企業對全球供應商(shāng)市場掌握不充分(fēn)，沒有(yǒu)形成有(yǒu)效适用(yòng)的尋源流程及渠道，導緻供應商(shāng)資源管理(lǐ)方法單一且未有(yǒu)效整合，且缺少長(cháng)期全球合作(zuò)夥伴，通常直接采用(yòng)業主提供的供應商(shāng)短名(míng)單。由于對潛在供應商(shāng)缺少深層了解，沒有(yǒu)前期曆史交易數據作(zuò)為(wèi)參考，互相了解程度低，信息溝通渠道狹窄且嚴重不對稱，供需雙方都要付出額外時間和精(jīng)力了解對方業績、能(néng)力、資金等基本情況，對合同條款、合作(zuò)模式以及供應細節需要花(huā)費更多(duō)時間協商(shāng)拟定，無形中(zhōng)增加了選商(shāng)、定商(shāng)的複雜程度以及後續執行成本。

   國(guó)際一流企業大多(duō)實現全流程電(diàn)子招标采購(gòu)工(gōng)作(zuò)，網上發詢價、收報價、開标、評标、定标均通過标準化流程和算法自動得出結果，大大節省了人力和物(wù)力，同時還規避了人為(wèi)影響因素帶來的合規風險，提升采購(gòu)工(gōng)作(zuò)質(zhì)量和效益。通過對供應鏈各個電(diàn)子化平台的整合，可(kě)以實現ERP與業主、供應商(shāng)或物(wù)流服務(wù)商(shāng)的信息集成，全面實現協同管理(lǐ)采購(gòu)尋源、訂單支付、催交檢驗物(wù)流狀态跟蹤等全業務(wù)流程，确保信息流在項目團隊中(zhōng)高效流動。

   部分(fēn)國(guó)内企業在國(guó)際工(gōng)程項目實施過程中(zhōng)，采購(gòu)管理(lǐ)還處于較為(wèi)初級的價格談判、降低總成本階段，沒有(yǒu)實現全過程、全供應鏈、全作(zuò)業鏈管理(lǐ)。有(yǒu)時還存在組織機構不健全、人員能(néng)力不滿足，采購(gòu)策略及目标制定不合理(lǐ)、任務(wù)分(fēn)解不具(jù)體(tǐ)，采購(gòu)管理(lǐ)制度不規範，崗責不明、界面不清，有(yǒu)章不循、有(yǒu)規不依的情況。實施過程中(zhōng)也存在采購(gòu)策劃無序、計劃脫節，采購(gòu)預算不精(jīng)細、過程費用(yòng)難控制，績效考核不到位、獎懲盈虧不體(tǐ)現等管理(lǐ)粗放問題，嚴重制約采購(gòu)創效能(néng)力，也制約國(guó)際工(gōng)程項目的平穩實施。

國(guó)際工(gōng)程項目采購(gòu)管理(lǐ)的主要措施

   一個系統的采購(gòu)管理(lǐ)體(tǐ)系可(kě)有(yǒu)效降低國(guó)際工(gōng)程項目采購(gòu)難度，規避采購(gòu)風險，保證采購(gòu)質(zhì)量，控制采購(gòu)成本，提升采購(gòu)效率。國(guó)内企業如果承擔海外工(gōng)程項目，必須通過自身或合作(zuò)夥伴一起，建立完備的全球供應商(shāng)資源庫及一套完整的采購(gòu)管理(lǐ)體(tǐ)系，編制項目采購(gòu)程序和規定，規範開展供應商(shāng)準入、選用(yòng)、日常管理(lǐ)、考核評價，開展采買、催交、檢驗、運輸、倉儲及材料管理(lǐ)等各項采購(gòu)工(gōng)作(zuò)，實現科(kē)學(xué)、有(yǒu)效、動态管理(lǐ)。

   國(guó)内企業在國(guó)際工(gōng)程項目中(zhōng)需要優化提升整體(tǐ)質(zhì)量和效益，有(yǒu)效控制項目的物(wù)料流、資金流以及信息流。将采購(gòu)過程所涉及的業主方、供應商(shāng)、制造商(shāng)、物(wù)流商(shāng)、監造商(shāng)、服務(wù)商(shāng)等連接在一起，形成網鏈結構，加強和供應鏈各方的有(yǒu)效溝通和交流，合理(lǐ)制定工(gōng)作(zuò)策略及方案，嚴格按合同履約，使供應鏈價值不斷增加。要結合國(guó)際項目合同及實際，對潛在供應商(shāng)進行充分(fēn)調查了解比選，向業主推薦适合項目需求的合格供應商(shāng)，建立好長(cháng)名(míng)單及短名(míng)單，杜絕标準高于項目需求的“低價高配”廠商(shāng)。所有(yǒu)采購(gòu)物(wù)資應盡可(kě)能(néng)單獨向制造商(shāng)直采，減少中(zhōng)間環節的費用(yòng)增加，國(guó)際項目要優先采購(gòu)國(guó)内物(wù)資。要與優質(zhì)供應商(shāng)建立長(cháng)期的戰略合作(zuò)夥伴關系，強化“單打獨鬥”到“合作(zuò)共赢”的模式，利用(yòng)供應鏈整體(tǐ)優勢增強項目交付服務(wù)能(néng)力及企業競争力。

項目合同評審

   國(guó)際工(gōng)程項目合同簽訂後，項目經理(lǐ)及采購(gòu)負責人應結合報價期間合同評審及談判記錄，組織對合同正文(wén)及附件中(zhōng)物(wù)資産(chǎn)品交付的範圍、進度、質(zhì)量、業主審批要求、甲采物(wù)資等各類采購(gòu)實施規則、供貨商(shāng)範圍（含産(chǎn)地及指定）、檢驗要求、剩餘物(wù)資處置、付款條件、稅款保險、變更索賠、現場服務(wù)、質(zhì)保期、違約責任等條款逐項梳理(lǐ)，組織開展合同評審，列出履約執行關鍵内容、問題清單及應對措施。合同再評審結果應向項目部主要管理(lǐ)人員和所有(yǒu)采購(gòu)人員及關鍵技(jì )術人員交底，确保全部有(yǒu)關人員了解、掌握并在後續執行中(zhōng)給予響應。

采購(gòu)風險辨識及應對

   項目啓動初期，采購(gòu)負責人應組織召開采購(gòu)風險分(fēn)析會議，結合合同評審結果、報價期間風險辨識評估報告及技(jì )術交底情況，對采購(gòu)全過程、物(wù)資特點、交付進度和質(zhì)量、市場價格走勢、彙率變化、潛在供應商(shāng)、公(gōng)司内部資源配備及優劣勢等采購(gòu)成本影響因素開展成本風險管理(lǐ)策劃，收集和識别對物(wù)資采購(gòu)全過程産(chǎn)生不确定影響的風險因素，逐條逐項綜合評估風險産(chǎn)生的概率以及對工(gōng)期和成本的影響程度（具(jù)體(tǐ)的時間和費用(yòng)金額），定義風險等級，一一制定應對措施，形成風險辨識登記表，并向所有(yǒu)采購(gòu)人員交底，加深采購(gòu)人員對采購(gòu)流程及關鍵因素的把控，加強對風險的預判和及時有(yǒu)效的處理(lǐ)，提前為(wèi)後期采購(gòu)工(gōng)作(zuò)順利推進做必要鋪墊。同時，将預計采購(gòu)執行成本影響同報價階段采購(gòu)成本的偏差分(fēn)析及時反饋給項目經理(lǐ)及預算（或費控）工(gōng)程師用(yòng)于合理(lǐ)統籌、科(kē)學(xué)編制及下達預算。在執行期間，定期評估采購(gòu)成本風險，更新(xīn)風險辨識登記表并動态管控。

采購(gòu)執行計劃及管理(lǐ)目标

   項目啓動初期，項目部應組織采購(gòu)人員根據合同條款、項目已确認的業主要求、合同再評審結果、風險辨識及應對措施、項目管理(lǐ)及執行計劃，結合工(gōng)程圖紙資料、供應商(shāng)資源、供應市場和價格趨勢分(fēn)析、價值分(fēn)析等制定采購(gòu)策略和目标，開展采購(gòu)質(zhì)量、進度及成本策劃，根據項目工(gōng)作(zuò)分(fēn)解結構（WBS）,制定采購(gòu)分(fēn)解，編制項目采購(gòu)執行計劃。項目物(wù)資采購(gòu)目标要圍繞質(zhì)量、進度、費用(yòng)、服務(wù)四個關鍵要素，在達到合同要求的質(zhì)量、進度、安(ān)全前提下，以不超批準采購(gòu)預算，實現成本下降、價值提升為(wèi)目标。

物(wù)資采購(gòu)策略及采購(gòu)包劃分(fēn)

   項目部采購(gòu)團隊應充分(fēn)了解項目進度計劃，深入了解待采物(wù)資工(gōng)程設計内容，對采購(gòu)需求進行綜合分(fēn)析梳理(lǐ)。針對不同項目、不同性質(zhì)特點的物(wù)資量體(tǐ)裁衣，分(fēn)别制定采購(gòu)策略及分(fēn)包方案，确保按計劃及時準确采購(gòu)物(wù)資并按時保質(zhì)交付到現場，且不出現缺漏或者過剩情況。采購(gòu)策略取決于物(wù)資在整個項目采購(gòu)工(gōng)作(zuò)中(zhōng)的重要性、優先程度、價值高低。采購(gòu)組合矩陣（又(yòu)稱“卡拉傑克矩陣”）常用(yòng)于分(fēn)析不同産(chǎn)品物(wù)資複雜性（所采購(gòu)物(wù)資供應源搜尋的難度）與重要性（所采購(gòu)物(wù)資的金額占項目總采購(gòu)額比例），從而根據物(wù)資的不同特征将物(wù)資劃分(fēn)為(wèi)戰略物(wù)資、杠杆物(wù)資、瓶頸物(wù)資以及一般物(wù)資。根據不同類别，制定與之相适用(yòng)的采購(gòu)策略。

卡拉傑克矩陣

   根據采購(gòu)策略，國(guó)際工(gōng)程項目部要盡可(kě)能(néng)早地進行采購(gòu)包劃分(fēn)，采購(gòu)包應充分(fēn)考慮供應商(shāng)資源情況、制造可(kě)行性、采購(gòu)難易程度、供應商(shāng)負荷、項目進度以及采購(gòu)成本分(fēn)析結果等因素。采購(gòu)标包劃分(fēn)應在項目采購(gòu)執行計劃中(zhōng)明确說明，有(yǒu)關成員共同執行。

采購(gòu)合同模闆

   在供貨合同正式簽訂後，國(guó)内供應商(shāng)在實際執行階段遇到特殊情況或細節處理(lǐ)問題時，買賣雙方尚有(yǒu)友好協商(shāng)的空間和餘地，而海外業主及供應商(shāng)通常以合同為(wèi)标準，嚴格執行合同要求。所以，在國(guó)際工(gōng)程項目中(zhōng)，一個嚴謹的合同範本是後期合同順利執行最重要的保障。在制定采購(gòu)合同模闆時，需要将合同評審問題清單、業主的合同要求以及風險辨識評估報告中(zhōng)發現的有(yǒu)關供應商(shāng)管理(lǐ)、付款條款、收款、稅務(wù)、保險、質(zhì)量保證、違約索賠的要求和風險通過供貨合同模闆進行有(yǒu)效轉移，确保執行過程中(zhōng)風險可(kě)控。

   國(guó)際工(gōng)程項目實施階段，各企業要嚴格按照采購(gòu)目标及執行計劃，開展适價采購(gòu)、适地采購(gòu)、适時采購(gòu)、适用(yòng)倉儲，持續監控采購(gòu)各階段、各采購(gòu)包的狀态和質(zhì)量，确保廠商(shāng)及時準确返資，确保采購(gòu)的物(wù)資質(zhì)量達到技(jì )術要求、按計劃交付到現場，成本控制在批準預算範圍内。

适價采購(gòu)

   國(guó)際工(gōng)程采購(gòu)價值鏈條各環節之間并非零和交易，要堅持以滿足合同要求的“合适的價格”獲取産(chǎn)品或服務(wù)，破除價高為(wèi)好的“唯價格論”思維，充分(fēn)考慮總擁有(yǒu)成本。應将采購(gòu)費用(yòng)控制在采購(gòu)預算内基礎上，不可(kě)過分(fēn)擠壓供貨廠商(shāng)合理(lǐ)利潤，以免使供貨廠商(shāng)的質(zhì)量和進度無法保證情況。從供應鏈整體(tǐ)利益及可(kě)持續發展出發，保障項目業主、承包商(shāng)和供貨商(shāng)多(duō)赢。

适時采購(gòu)

   國(guó)際物(wù)資價格經常會随着季節、市場供需情況而變動，要掌握價格變動規律，根據國(guó)際市場價格變動趨勢，抓住市場“窗口期”，靈活策劃安(ān)排各品類物(wù)資的最佳采購(gòu)實施時機，提高收益水平。2020年全球暴發新(xīn)冠肺炎疫情，尤其是大宗物(wù)料價格起伏巨大，電(diàn)纜、鋼材等工(gōng)程物(wù)資一年内漲幅近100%，面對市場短期劇烈震蕩，更應提升價格敏銳度，實時關注市場信息調整策略。此外，應考慮合理(lǐ)采購(gòu)時間預留充足的供貨周期，減少因緊急采購(gòu)導緻的運輸成本增加。

适地采購(gòu)

   進口物(wù)資采購(gòu)可(kě)以根據項目所在地以及外币彙率變化趨勢，确定供貨廠商(shāng)地點及外币品種，降低采購(gòu)費用(yòng)。國(guó)内供應的物(wù)資，可(kě)綜合考慮供應商(shāng)與項目現場的相對位置，降低内陸運輸成本和風險。對于受運輸條件限制的特大型及超限物(wù)資，需要提前做好路勘工(gōng)作(zuò)，為(wèi)物(wù)流運輸做好提前準備。工(gōng)程項目現場具(jù)備制造條件的基礎下，可(kě)以安(ān)排現場制作(zuò)。

催交、檢驗、運輸、驗收及存儲

   國(guó)際工(gōng)程項目中(zhōng)的物(wù)資催交、檢驗、運輸、驗收及存儲過程的管理(lǐ)也非常重要，由于物(wù)資質(zhì)量不良、資料不全等造成無法清關、業主不接收、重新(xīn)訂貨等産(chǎn)生的直接和間接成本損失案例屢見不鮮，需高度重視并加強過程控制。

   國(guó)際工(gōng)程項目業主對産(chǎn)品質(zhì)量非常重視，國(guó)内企業要重視生産(chǎn)制造過程以及産(chǎn)品檢驗、驗收檢驗，增加檢驗比例與頻次，對發現的質(zhì)量問題一定不能(néng)放過，及時準确進行記錄，嚴格按合同條款要求供應商(shāng)限期整改，直至達到合同要求，要避免将不合格或質(zhì)量差的産(chǎn)品發運到現場，導緻業主對承包商(shāng)失去信任。對于未按合同條款履約的行為(wèi)，留存證據和文(wén)件，追究供應商(shāng)的相關賠償責任，确保買方的合法權益。對于業主原因造成的成本增加，應在主合同規定的時效内形成正式索賠文(wén)件，及時向業主進行索賠。國(guó)内企業可(kě)整合同一個國(guó)家或地區(qū)各項物(wù)資采購(gòu)的催交和檢驗工(gōng)作(zuò)，按照區(qū)域和時間統籌策劃形成“大催交”“大檢驗”工(gōng)作(zuò)模式，集中(zhōng)資源，根據物(wù)資制造進度，同一區(qū)域内的供應商(shāng)可(kě)以開展統一的催交和檢驗資源的調配和管理(lǐ)，有(yǒu)利于提升整體(tǐ)效益。

   國(guó)際工(gōng)程項目物(wù)資運輸一般距離較遠(yuǎn)，經常選擇陸運、海運、空運等多(duō)種運輸方式，要優先選有(yǒu)所在國(guó)實際運輸經驗的物(wù)流商(shāng)，熟練掌握海關申報工(gōng)作(zuò)流程，理(lǐ)順清關手續及過程障礙，規避由于報關清關延誤導緻的滞港時間及費用(yòng)風險。項目物(wù)資發運計劃應滿足工(gōng)程現場施工(gōng)實際需要，确保物(wù)資到貨順序與施工(gōng)進度相匹配，要綜合考慮制造周期、運輸周期及船期變化，預留一定餘量，既要避免集中(zhōng)到現場導緻擁堵，也要避免現場急需物(wù)資沒有(yǒu)到貨，已到貨的物(wù)資滞留倉庫的情況。到達現場後應核對外包裝(zhuāng)和數量，做好“多(duō)、損、缺”的統計工(gōng)作(zuò)，對破損到場物(wù)資進行拍照取證，及時向保險公(gōng)司申請理(lǐ)賠，減少損失。現場驗收後的物(wù)資要做好實物(wù)和随機資料登記和存儲保管，避免損壞丢失；建立物(wù)資材料管理(lǐ)台賬，定期将到貨物(wù)資品種、數量進行盤點并向相關負責人進行反饋，避免多(duō)餘物(wù)資重複下單采購(gòu)；做好收發記錄，靈活處理(lǐ)項目閑置物(wù)資，物(wù)盡其用(yòng)、實現零庫存目标。

境外物(wù)資供應商(shāng)現場服務(wù)費用(yòng)高，動遷現場涉及工(gōng)作(zuò)多(duō)，從計劃到入場時間較長(cháng)，臨時調整彈性較小(xiǎo)。采購(gòu)人員要合理(lǐ)安(ān)排大型設備供應商(shāng)人員現場服務(wù)，會同技(jì )術人員提前做好計劃，綜合協調組織不同供應商(shāng)的現場服務(wù)時間。一方面滿足現場安(ān)裝(zhuāng)調試需要保障服務(wù)人員及時入場；另一方面也要避免出現供應商(shāng)服務(wù)人員已到現場，卻不具(jù)備設備安(ān)裝(zhuāng)條件，引起不必要資金浪費情況。

   國(guó)内企業在執行國(guó)際工(gōng)程項目同時，要有(yǒu)效發揮信息數據的巨大作(zuò)用(yòng)，搭建國(guó)際采購(gòu)管理(lǐ)及材料控制平台，将技(jì )術詢價文(wén)件、标準化選商(shāng)流程在電(diàn)子系統上進行固化，提高物(wù)資詢價采買、催交檢驗、物(wù)流運輸、材料管理(lǐ)的效能(néng)，減少采購(gòu)人員重複勞動。建立全球物(wù)資價格信息庫，收集原材料市場的行情價格、常用(yòng)物(wù)資曆史價格等數據信息，為(wèi)優化采購(gòu)價格比選創造條件。建立全球供應商(shāng)數據庫，對供應商(shāng)供應物(wù)資的範圍、參數、資質(zhì)、業績、能(néng)力、服務(wù)、聯系方式等做好日常信息維護，做到最大化共享使用(yòng)。

結語

   我國(guó)對外工(gōng)程建設業務(wù)已經曆了前期初創起步、穩步積累、迅速發展的曆程，目前處于轉型升級階段，而采購(gòu)作(zuò)為(wèi)工(gōng)程項目的重要組成部分(fēn)和利潤來源，凸顯采購(gòu)管理(lǐ)的重要性。展望未來，國(guó)内企業通過了解和掌握國(guó)際工(gōng)程項目采購(gòu)管理(lǐ)趨勢以及特點難點，有(yǒu)針對性地制定應對策略措施，不斷提升工(gōng)程采購(gòu)管理(lǐ)水平，提高采購(gòu)人員能(néng)力，加強采購(gòu)全過程的質(zhì)量、成本、進度和風險控制，加強供應鏈管理(lǐ)并與各方建立良好溝通聯系，提升供應鏈價值，在全球工(gōng)程建設市場競争極其激烈的背景下，一定能(néng)夠持續提高采購(gòu)質(zhì)量效益，提升企業核心競争力。